在一个企业里，企业的发展战略和目标决定了企业应该做什么事，组织规划与岗位设置确认由谁来做这些事情，业务流程与规章制度规范这些事情应该如何做，至于绩效标准则界定该做到多好才算好，绩效考核了解谁做的多好。因此绩效管理的终x极目标是提高企业的绩效而不是单纯的对组织和员工进行业绩的评价。
因此上面的逻辑关系来看，绩效管理有几个重要的基础。
     公司的战略目标和经营规划要清晰，绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义，但很多公司根本谈不上清晰的规划，甚至连经营计划也不清晰，另外就算有经营计划，但缺乏一个系统的目标计划管理体系。一些企业采用计划考核的方式对员工或部门的业绩进行考核，可是考核的时候，计划制定自下而上，结果考核的内容并不能准确反映公司的业务发展方向，考核的权重上被考核者把容易完成的目标计划设为高权重项，或者考核者为了追求全面而将各项权重简单分摊，从而没有真正反映管理的重点。本身目标计划管理就是一个很重要的管理工具，它通过层层分解的方法，把员工的目标计划逐步聚焦到公司的目标上，从来通过公司团队的力量来达成公司的整体目标，因此在绩效管理时首先应该先明确公司的目标，并建立一套能逐层分解的目标计划管理体系。
     部门和员工的职责要非常清晰。很多人认为我们有部门职责啊，为什么我们绩效管理还是有问题呢？我们来看一个最常见的例子，一个公司的某些目标任务没有完成，然后追究责任，从最源头的工程部门追究起，工程部说，我们没有完成任务是因为分包n过x多，采购计划也延后，而且施工单位差，材料设备的质量也差，采购部门说，我们不能及时完成施工单位的招投标，把材料设备采购回来是因为图纸出来迟了，留给我们编制预算作招投标，以及进行材料设备研究和选择的时间太短，施工单位、原材料质量不好的原因则是我们追求的低价采购，货款支付又不及时，只能这样；追究成本部，成本部门说，财务资金和成本目标在那摆着，资金支付不能及时到位是因为我们的销售不能按预期的计划完成，销售说，不能按预期计划完成销售是因为我们的产品质量不好，这样就进入了一个死循环，总之是每一个部门都没有责任，其他部门都有责任。 
     职责清晰绝x对不是在部门职责上简单列举几条笼统的职能分配，而是要对公司运作上的所有运作事项找到真正的责任人，尤其是一些跨部门的业务流程，比如在上述案例中，如果不对业务运作的每一个环节真正的落实责任，这个死循环会一直循环下去。
       同时对每一个岗位的定l位也要非常的准确，对岗位的考核一定要与责权利对等，给他什么的定l位就进行什么样的考核，比如在房地产业最常见的报批报建岗位的考核，因为受外部因素的影响，经常很多事情不能按时完成，这时如果对他进行目标的考核，则会出现考核的结果与他的努力不相关的问题，因为外部环境往往不是他能控制的，但如果不考核，则很难判断哪些是努力的结果哪些是外部环境影响的结果，但如果我们对这个岗位的定l位进行重新的定l位则问题可以简化很多，如果我们把这个岗位定l位为简单的报批报建手续的办理，则对他的考核要求可以降低，只需要能够及时办理手续即可，但如果定l位为政府关系维护的话，则对这个岗位的任职要求和薪酬激励都要提高，同时考核要求也可以提高，比如可以不考虑外部环境的变化，同时对如何克服外部环境的困难可以给与适当的正面激励。
界定职责最有效的方法是按照业务流程的顺序把流程上的每一个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任人，这种方法能有效的把一些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
     最后一个重要的基础就是公司的流程体系，很多时候，不能量化考核的原因是流程不够规范和系统，例如在房地产企业，如果没有建立起基于目标成本体系、动态成本监控体系和成本责任的分解，是很难对各部门进行成本考核的；没有建立起设计质量评价体系，是很难对设计部门进行有效的评价的。以成本管理为例，房地产企业对成本的考核通常只能对设计部、工程部、成本部进行考核，很难分解到各个职能部门，因为，每一个部门的成本责任的分摊很复杂，很多成本的产生是多个部门的结果，成本的基准也很难确定，因为房地产的成本是逐步细化和准确的，另外过程成本的监控也是成本管理的一个难点，只有建立起了系统的目标成本体系，同时根据目标成本的分解成本责任，以及动态监控各部门和各阶段成本发生的状态，才有可能对成本进行有效的量化考核。 

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